InHoReCa  in your country
SRBIJA
Hoteli
28.03.2019.

SAVETI: PROCES PLANIRANJA NEOPHODAN ZA USPEŠNO POSLOVANJE HOTELA

Put do uspeha

Autor: Peter Sušnik
konsultant
peter@susnik.si

Retko se možemo u upravljanju susresti sa mnogo različitih praksa, dokumenata ili tipova podataka koji se koriste u oblasti planiranja. Ove razlike dovele su do toga da je Međunarodna asocijacija finansijskih kontrolora izdala smernice i preporuke za rešavanje proceduralnih i suštinskih grešaka koje su napravila preduzeća širom sveta. Uprkos veoma jasnim standardima USALI za finansijske izveštaje u hotelskoj industriji, pojavili su se različiti pristupi u sektoru u oblasti planiranja.

Prednosti planiranja:

  • Potrebni su jasno postavljeni ciljevi
  • Potrebno je materijalno razmišljanje u širem kontekstu i istovremeno alternativno razmišljanje
  • Integriše različite sektore unutar hotela
  • Donosi jasnoću i dokumentaciju argumenata i informacija
  • Stvara unutrašnju odgovornost postavljanjem ciljeva
  • Ojačava sposobnost prilagođavanja i reagovanja
  • Jača inovacije
  • Poboljšava odgovornost i pregovaračku moć sa spoljnim svetom, uključujući i sa vlasnikom

Proces planiranja i konačni dokumenti su ključni za direktora hotela. Kroz jasno upravljanje procesima jača autoritet između zaposlenih i vodećih saradnika, a dokumentima se preuzima odgovornost prema vlasnicima hotela i brendu koji predstavlja. Nažalost, danas je uloga direktora lanca hotela često usredsređena na popunjavanje standardnih tabela na osnovu poslovnih pravaca i ciljeva iz regionalnih centara. Lanci su se fokusirali na povećanje prihoda i zadovoljstvo klijenata i implementaciju njihovih standarda. Ciljevi planiranja bili su podređeni njihovim interesima, koji nisu nužno i ujedno i interesi vlasnika hotela. Koliko direktori razumeju kakva su očekivanja vlasnika?

Strateški plan
Planiranje počinje strateškim planom koji treba da uskladi ciljeve vlasnika, investitora i drugih finansijskih aktera sa poslovnim okruženjem u kojem hotel posluje. Strateškim planom dobijamo odgovor vlasnika u vezi sa njegovom procenom učinka investicije. Vlasnik je onaj koji je odlučio da kupi ili izgradi hotel i time očekuje Return on Investment (ROI). U strateškom planu, odgovor će dobiti vlasnik i upravljanje, gde će se pokazati ROI, kriterijumi i podaci kroz koje vlasnik procenjuje da li je investicija profitabilna ili ne. Strateški plan se obično radi na 10 godina, jer je ovo period ključnih događaja u životu hotela, koji takođe daje informacije o vrednosti hotela.

Nažalost, vlasnici često ne uspevaju jasno da utvrde zašto su odlučili da ulažu u hotel i šta očekuju od ove investicije. Sa ovim problemom se suočava čitav svet, a posebno tamo gde poslovnu kulturu određuju investitori koji su sredstva spontano investirali u hotelsku industriju, a ne na osnovu svesnih studija i studija izvodljivosti. Stoga su menadžeri imovine formirali dve opšte kategorije za klasifikaciju investitora:

1) Vlasnik traži povrat na rast cene nekretnina (kratkoročni investitor koji je imovinu kupio jeftino i namerava da je proda s dobiti, ali će u međuvremenu donositi odluke o ulaganjima u samu nekretninu, tako da se taj profit od prodaje maksimizira);

2) Vlasnik traži povrat novca iz biznisa (dugoročni investitor koji je kupio imovinu jer očekuje rast svog poslovanja i tražiće način da poveća i zadrži profit od poslovanja).

Kategorija vlasnika daje uputstva direktoru gde treba da usmeri svoju pažnju. U prvom slučaju, potražnja za investicionim planovima i investicionim održavanjem će biti u prvom planu (Capital Expenditure Budget ali CapEx), što će povećati prodajnu cenu hotela sa nekim inputima, dok će u isto vreme vršiti pritisak na minimalne operativne troškove kako bi se povećao kratkoročni profit tokom takvog vlasništva, ko bi uticao na procene potencijalnih kupaca i pomogao vlasniku da poveća prinos. U takvom scenariju najčešće štede kod gostiju: ne kupuju novu opremu za sobe, norme za sobarice su podignute, usluge održavanja se sve više prebacuju na spoljne usluge, ili su tehnički problemi jednostavno zamenjeni improvizovanim kratkoročnim rešenjima, smanjen je broj zaposlenih na recepciji, u ugostiteljstvu i u prodaji. Nefinansijski ključni indikatori poslovanja (KPI) - recimo zadovoljstvo gostiju - su više nego nebitni za takvog vlasnika. Za njega je važnije tržište nekretnina nego hotelsko tržište.

U drugom slučaju, vlasnik ulazi u strukturu operativnih troškova, u povećanje prodajnih cena i u zadovoljstvo kupaca, dok će istovremeno biti teže sertifikovati CapEx (ulaganja u osnovna sredstva) i tražiti dodatna objašnjenja i dokaze za profitabilnost. Period pažnje će biti najmanje pet godina. Treba ga produbiti u odnosu na druge hotele na istom tržištu (sa kretanjem ADR-a, RevPAR-a, GOPPAR-a, Comp indeksa), kako bi dokazali dugoročne trendove u kretanju ovih indeksa i vodili računa o novčanom toku.

Planiranje počinje strateškim planom koji treba da uskladi ciljeve vlasnika, investitora i drugih finansijskih aktera sa poslovnim okruženjem u kojem hotel posluje.

Strateški plan je spreman za 10 godina, definiše položaj pojedinačnog hotela i kretanje tržišta. Strateški plan postavlja ciljeve za taj period, definiše pretpostavke ili argumente za te ciljeve i tržišne trendove, i ocrtava aktivnosti koje će se sprovoditi da bi se postigli ciljevi. Tačno je da se strateški plan revidira svake godine i ažurira ili koriguje za nove nalaze. Takođe je potrebno uključiti zahteve za marke ili franšize koje koristi hotel.

Godišnji plan
Svake godine je potreban godišnji poslovni plan sa aneksima: finansijski izveštaji i utisci o KPI. Najčešća greška u pripremi godišnjih planova je da se previše govori o podizanju pojedinačnih vrednosti u odnosu na prethodnu godinu i nedovoljno o argumentima za te promene. Takvo ponašanje ima posebno teške posledice kada dolazi do recesije s negativnim indeksima. Proces planiranja počinje ozbiljnim razgovorom sa direktorom prodaje i revenue menadžerom (odvojeno i zajedno!). Pravilno postavljena pitanja i tačna procena odgovora povećaće poverenje menadžera hotela u procenu da li se tržište greje ili hladi. Kada je plan prodaje za sobe zadovoljavajući, možemo se više usredsrediti na planove ostalih prihoda (ugostiteljstvo, ostali poslovni prihodi).

Za troškove najpre ulazimo u situaciju na tržištu rada: rast ovih troškova obično sa odgodom sledi rastom prodajnih cena. Oni su nekoliko puta porasli nakon što se tržište ohladilo i dodatno negativno utiče na profit.

Sa rukovodiocima pojedinih odeljenja gledamo i pregledamo njihove planove odeljenja i produbljujemo njihovu svest o planovima drugih odeljenja. Integracija očekivanja i planova između odeljenja je ključna, jer su najčešće konfliktne situacije ovde.

Dobro je proveriti planirane KPI metodom Per Available Room (PAR), metodom Per Occupied Room (POR) i po prihodu po akciji. Ove poglede koristimo da bismo identifikovali ključne prihode i troškove, kao i njihov uticaj na rad odeljenja, kao i doprinos konačnom EBITDA. To dodatno ojačava odgovornost sektora, a istovremeno daje mogućnost korišćenja modela varijabilnih nagrada i plata. Kada su ciljevi jasni, stimulacija za prekoračenje ovih ciljeva je efikasna.

Forecasting (Prognoziranje)
Plan je statički dokument kome je, zbog svoje korisnosti, potrebna i druga komponenta: forecasting – prognoziranje. Ono nam daje fleksibilnost da prilagodimo naše poslovanje zbog novih saznanja o kretanju tržišne pozicije. Poznati su nam tradicionalni oblik Year to End i noviji oblik prognoze Rolling 12 Month. Prvi oblik nam govori šta očekujemo na kraju godine prema planu, a drugi nam pokazuje očekivanja u narednih 12 meseci. Prvi oblik daje vam veću svest o ciljevima koje smo postavili i koji će meriti naš godišnji uspeh, dok nam drugi oblik omogućava da vidimo život čak i nakon kraja godine i već nas usmerava u analizu i tako bolje razumevanje rizika.

Zaključak
Od strateškog planiranja do prognoziranje, krećemo se ciklično kroz proces koji ne može da predvidi budućnost, već se priprema za nju. Planiranjem, slučajevi se povlače iz našeg poslovanja i zamenjuju se greškama koje se mogu analizirati i popraviti. Možemo učiti na greškama, ali na slučajevima ne!

O govorniku
Obavljao je različite manadžerske uloge kako u privatnom, tako i u državnom sektoru – kao član ljubljanske gradske skupštine, direktor ministarske kancelarije u slovenačkom Ministarstvu ekonomskih poslova, generalni direktor korporacije Hidria i brojnih upravnih odbora. Kao nosilac američke master diplome u oblasti hotelskog menadžmenta i upravljanja prihodima, danas se bavi konsultantskim radom u hospitality sektoru, sa fokusom na asset management i korporativno upravljanje, koje podrazumeva stručno savetovanje vlasnika i zaposlenih u aktivnostima strateškog planiranja i budžetiranja.

-